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　　日前，南三处全面推行全员业绩考核管理，初见成效。
　　业绩考核运行初期，一些干部、员工持有不同观点和意见，班子成员就在大家的交流中，讲解业绩考核的目的，转变了员工的思想观念。现在，该处依据业绩考核成绩兑现奖金的分配方式已被全员认可，并在实践中不断完善，全员动态管理初步形成，有效地调动了员工的积极性、主动性和创造性，使全处的各项工作蒸蒸日上，日新月异。
　　该处业绩管理体系分两步走，即：组织结构优化、考核体系确立。首先，南三处根据本处实际情况，按照职能清晰、权责明确的原则，从目标责任、工作内容、工作流程等方面重新明晰了各岗位的职能。理顺了科室关系，避免了职能交叉、权责不清的问题。今年上半年在大家的共同努力下，完成销售额1156万余元，完成全年计划额的55.4%。入户栓普查2451个，普查率为36.73%。"七查两清"走访84245户，走访率达97.9%，发现问题户1291户，累计已解决665户，占问题户的51.5%。
　　其次，按照岗位职责要求，设立完善的业绩考核体系；确定重点突出、涵盖全面的考核内容；划定应时而定、张弛有致的考核周期。将每名职工的详细资料建立业绩考核档案，每月通过业绩考核方案、业绩考核细则、业绩考核综合评比表将每位职工的成绩进行归档；突出多劳多得、职工业绩的优劣与奖金分配相挂钩的全员量化考核，每月将公司业绩考核组及处自检出的问题汇总成表下发各科进行认真整改。
　　南三处业绩考核管理以岗位制定考核细则为特点，按公司要求奖金倾斜于一线，实行以岗取酬岗位不同奖金系数不同的原则，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制；实行全员量化考核，突出多劳多得的原则,在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了南三处业绩管理考核体系。在公司业绩考核初期，处里有两个科室因未达到考核要求，扣了处里整体业绩考核分，经班子会决定下浮当事科长本月的奖金系数0.1，并给予内部通报批评。这一举措，深深触动了全处上下，使全处上下认识到，在企业改革、改制的新形势下，与以往的"吃大锅饭"，吓唬一下就了事不同了，大家必须严肃起来，认真面对新的挑战。在其后的2个月时间内，这两个科室总结不足，转变观念，对工作中发现的问题积极进行整改，在下次公司业绩考核组检查时得到了表扬，成为全处各科室学习的榜样。
　　在激励制度下，广大员工逐渐把管理处利益置于个人利益之上，领导班子借业绩考核为契机，逐渐引导全处职工关心企业发展、企业的经营管理、技术创新等方面上来，培养了各科室的团队意识，从而使许多员工都能够在本职工作中，创造性地开展工作。 文章录入：中庆宣传部    责任编辑：中庆宣传部